El experimento humanitario de una consultora corporativa en Gaza que salió mal
La Boston Consulting Group, una empresa entrenada para optimizar cadenas de suministro terminó gestionando un drama humano.
En teoría, el humanitarismo es algo muy distinto a la consultoría estratégica. Uno salva vidas, el otro pule presentaciones de PowerPoint. Pero el caso de Boston Consulting Group (BCG) en Gaza muestra lo que ocurre cuando estos mundos se entrecruzan: una empresa entrenada para optimizar cadenas de suministro terminó gestionando un drama humano de proporciones. El resultado fue inevitable: escándalo, renuncias y daño reputacional.
El dinero y la idea
El comienzo fue anodino. Entre marzo de 2024 y febrero de 2025, BCG cobró más de un millón de dólares por asesorar a Fogbow, una empresa experta en logística humanitaria, y MHAF, una fundación de ayuda humanitaria, en un corredor marítimo de ayuda desde Chipre. Era un encargo lucrativo pero secundario, opacado luego por el muelle flotante de Estados Unidos.
Lo disruptivo llegó en octubre de 2024 con el Project Aurora: un trabajo pro bono junto al contratista de seguridad estadounidense Orbis y el think-tank israelí Tachlith. De allí nació la Gaza Humanitarian Foundation (GHF), concebida como un canal paralelo a la ONU para repartir ayuda en centros custodiados por soldados israelíes y guardias privados norteamericanos. Washington puso 30 millones de dólares; Israel garantizó la seguridad. El andamiaje era impecable en el PowerPoint, menos en la realidad.
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La línea que no se cruza
BCG fue más allá de la logística. En el modelado de reconstrucción posguerra, sus consultores cuantificaron el costo de “relocalizar” a más de 500.000 palestinos, a razón de USD 9.000 por persona, un total de unos USD 5.000 millones. No era un plan oficial, pero sí un ejercicio con todas las credenciales técnicas de una de las firmas más prestigiosas del mundo. El mero acto de poner números a la expulsión masiva fue percibido como una validación implícita. Y la indignación no tardó.
El derrumbe moral
La ONU calificó a la GHF de “fig leaf”, o sea un barniz humanitario para operaciones militares. Las ONG se negaron a participar. En mayo de 2025, el propio CEO de la fundación renunció, admitiendo que el proyecto había perdido toda pretensión de neutralidad.
Dentro de BCG, la crisis fue igual de corrosiva. La firma expulsó a dos socios, removió a su Chief Risk Officer y al líder de Social Impact, y encargó una investigación externa a WilmerHale. Varias decenas de consultores habían abandonado el equipo de Tel Aviv ya en 2024, alarmados por la militarización del proyecto. En julio de 2025, en un foro con el staff en Dubái, los comentarios del CEO provocaron una retirada de la sala masiva: el tipo de insubordinación pública que ninguna firma de consultoría tolera, y menos una tan obsesionada con su imagen interna como BCG.
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SumateLas lecciones del outsourcing
La moraleja trasciende a BCG. Externalizar una operación humanitaria a una consultora es como contratar a un banquero de inversión para dirigir Médicos Sin Fronteras: se obtendrá eficiencia, pero a costa de principios. Tres riesgos emergen con claridad:
- Erosión humanitaria: neutralidad, independencia e imparcialidad se diluyen cuando la ayuda se entrega bajo fusiles y contratos de seguridad.
- Daño reputacional: los contratos pagos, la modelización de expulsiones y las protestas internas proyectan una firma desconectada de la sensibilidad moral de la época.
- Fallas de gobernanza: proyectos con nombres en clave, excepciones de proceso y la desobediencia a órdenes internas revelan grietas en la supuesta disciplina corporativa.
Lo que revela el episodio de BCG en Gaza sobre la política internacional es menos un accidente aislado que un síntoma de época. La política exterior ya no se decide solo en cancillerías ni en foros multilaterales, sino en la intersección con actores que no estaban en el libreto clásico: consultoras, fondos de inversión, gigantes tecnológicos. En Gaza, un problema humanitario terminó canalizado a través de una firma cuyo expertise es maximizar eficiencia para clientes privados. No es una anomalía: es el signo de un orden en el que la tercerización se confunde con la gobernanza.
El outsourcing, entonces, es la confesión de que la ONU no funciona, de que las ONG son incómodas y de que lo urgente requiere algo más parecido a un “proyecto” que a un tratado. Pero el precio es alto. Al delegar funciones humanitarias a una firma privada, se diluyen principios elementales: neutralidad, imparcialidad, independencia. Se refuerza, además, la percepción de que la ayuda ya no es un gesto moral, sino una extensión del poder duro. El escándalo no dice tanto sobre Gaza como sobre nuestro tiempo: uno en el que el humanitarismo puede ser tratado como un “deliverable” y el orden global como un “cliente”.